В­иктор Огнев

­­­­

Здоровый подход к образу жизни
Назад к списку

Взлёт и падение Аллена. История о личной продуктивности.

В начале двухтысячного года Мерлин Манн, веб-дизайнер и явный энтузиаст Macintosh, работал внештатным менеджером проектов в компаниях-разработчиках программного обеспечения. Он много лет занимал аналогичные должности, так что знал все тонкости работы; поэтому он был удивлен, обнаружив, что был пере


гружен - не интеллектуальными аспектами его работы, а множеством мелких административных задач, таких как планирование конференц-связи, которые возникали из бурного потока сообщений электронной почты. «Я был как в клетке, заваленной информацией», - сказал он мне недавно. "Я закончил колледж. Я я был умником. Почему же мне было так тяжело? » 


Не только Манн был разочарован. В девяностые годы распространение электронной почты изменило интеллектуальную деятельность. Почти все трения удалены из профессионального общения, и каждый мог беспокоить кого угодно в любое время. Многие электронные письма содержали обязательства: ответить на вопрос, найти потенциальных клиентов, организовать встречу или оставить отзыв. Рабочая жизнь, которая когда-то была последовательной - два или три рабочих блока, разбитых на встречи и телефонные звонки, - стала безумной, импровизационной и невероятно перегруженной. «Электронная почта - это клубок из неопределенности, и тревоги», - сказал Манн, размышляя об этом периоде. 

 

В 2003 году он наткнулся на книгу, которая, казалось, решила его проблемы. Она назывался «Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса», и для Манна он все изменил. Описываемая в нем система тайм-менеджмента, получившая название G.T.D.(getting things done), была разработана Дэвидом Алленом, консультантом, ставшим предпринимателем, который жил в хрустящем горном городке Охай, Калифорния. Аллен сочетал идеи дзен-буддизма со строгими организационными приемами, которые он оттачивал при консультировании корпоративных клиентов. Он предложил теорию о том, как работает наш разум: когда мы пытаемся отслеживать обязательства в своей голове, мы создаем «открытые петли», которые вызывают у нас беспокойство. Это беспокойство, в свою очередь, снижает нашу способность эффективно мыслить. Если бы мы могли не беспокоиться о том, что мы должны были делать, мы могли бы более полно сосредоточиться на том, что мы действительно делаем, достигая того, что Аллен назвал «разумом, подобным воде». 


Чтобы поддерживать такой ум, нужно иметь дело с новыми обязательствами, прежде чем они могут закрепиться в виде открытых петель. Решение G.T.D. представляет собой многоступенчатую систему. Он начинается с того, что Аллен описывает как полный захват: идея состоит в том, чтобы поддерживать набор почтовых ящиков, в которые вы можете помещать обязательства, как только они возникают. Одним из таких почтовых ящиков может быть физический лоток на вашем столе; когда вы внезапно вспоминаете, что вам нужно закончить задание перед предстоящей встречей, вы можете набросать напоминание на листе бумаги, бросить его в лоток и, не нарушая концентрации, вернуться к тому, чем вы занимались. В течение дня вы можете добавлять похожие мысли в другие почтовые ящики, например в список на своем компьютере или в карманный блокнот. Но просто писать заметки недостаточно. Чтобы замкнуть петли, Ваш разум должен верить, что Вы вернетесь к своим почтовым ящикам и обработаете то, что внутри них. Аллен называет этот последний, решающий шаг регулярным обзором. Во время проверки вы превращаете случайные напоминания в конкретные «следующие действия», а затем вносите их в общий список. 


Этот список может стать движущей силой для ваших усилий. В своей книге Аллен рекомендует организовать главный список по контекстам, таким как @phone или @computer. В течение дня вы можете просто смотреть на задачи, перечисленные в вашем текущем контексте, и выполнять их одну за другой. Аллен использует аналогию с запуском виджетов, чтобы описать этот спокойный механический подход к работе. Это строгая система для создания безмятежности. 


Для кого-то с инженерной чувствительностью Манна точность G.T.D. была привлекательной, и сам метод казался созревшим для оптимизации. В сентябре 2004 года Манн завел блог под названием 43 Folders - ссылку на организационный взлом, «файл Tickler», описанный в книге Аллена. Во вступительном посте Манн написал: «Поверьте мне, если вы продолжаете обнаруживать, что то в Вашей жизни “дало течь”, GTD может оказаться просто стаканом, который Вам понадобится, чтобы собрать все вместе». Он опубликовал девять сообщений о G.T.D. в течение первого месяца блога. Обсуждение часто носило сугубо технический характер: в одном посте он предложил создать унифицированный формат XML для G.T.D. данные, которые позволят разным приложениям отображать одни и те же задачи в разных форматах, включая «графическую карту, схему, RDF, структурированный текст». Он сказал мне, что писатель Кори Доктороу дал ссылку на ранний пост из 43 Folders на популярном сайте Доктора о культуре ботаников Boing Boing. Движение увеличилось. Вскоре Манн объявил, что всего за тридцать дней 43 Folders приняли более ста пятидесяти тысяч уникальных посетителей. («Это удивительно до смешного», - писал он.) Сайт стал настолько популярным, что Манн бросил работу, чтобы работать над ним полный рабочий день. Поскольку его влияние росло, он популяризировал новый термин для этого жанра, что он помогает создать: «порно продуктивности»(productivity pr0n) адаптацию «транслит,» или жаргон, слова для порнографии. Жажда.Pr0n был ненасытен. Люди отчаянно пытались возиться со своими системами производительности.


То, что делали Манн и его товарищи-энтузиасты, казалось совершенно естественным: они пытались быть более продуктивными в среде интеллектуальной работы, которая казалась все более неуправляемой и трудной для контроля. Чего они не понимали, так это того, что они отреагировали на глубинный сдвиг ситуации на рабочем месте. Изменение, которое в значительной степени остался незамеченным. 


До того, как появилась «личная продуктивность», была просто продуктивность: мера того, сколько рабочий мог произвести за фиксированный интервал времени. На рубеже двадцатого века Фредерик Тейлор и его помощники изучали физические движения фабричных рабочих в поисках мест, где можно сэкономить время и сократить расходы. Было не сразу очевидно, как эту промышленную концепцию производительности можно адаптировать от конвейера к офису. Важной фигурой в этом переводе был Питер Друкер(Peter Drucker) – влиятельный ученый в области бизнеса, которого многие считают создателем современной теории менеджмента. 


Друкер родился в Австрии в 1909 году. Его родители, Адольф и Кэролайн, проводили вечерние салоны, которые посещали Фридрих Хайек и Йозеф Шумпетер, а также другие известные экономические деятели. Интеллектуальная энергия этих салонов, казалось, вдохновляла самого Друкера на продуктивность: он написал тридцать девять книг, последнюю незадолго до своей смерти, в возрасте девяноста пяти лет. Его карьера началась после публикации его второй книги «Будущее промышленного человека» в 1942 году, когда он был тридцатитрехлетним профессором Беннингтон-колледжа. В книге спрашивается, как «индустриальное общество», разворачивающееся в «совершенно новой физической реальности, которую западный человек создал в качестве среды обитания, с тех пор, как Джеймс Ватт изобрел паровой двигатель», - лучше всего можно построить так, чтобы уважать свободу и достоинство человека. Выход книги совпал с разгаром промышленной мировой войны и она нашла широкую аудиторию. Прочитав его, руководство General Motors пригласило Друкера потратить два года на изучение деятельности крупнейшей в то время корпорации. Книга 1946 года, появившаяся в результате этого взаимодействия, «Концепция корпорации», была одной из первых, в которых серьезно рассматривалось, как на самом деле крупные организации выполняют работу. Это заложило основу для рассмотрения менеджмента как предмета, который можно изучать аналитически. 



В 1950-х годах американская экономика начала переходить от физического труда к умственному труду. Друкер помог бизнес-лидерам понять эту трансформацию. В своей книге 1959 года «Ориентиры завтрашнего дня» он ввел термин «интеллектуальная работа» и утверждал, что автономия станет центральной чертой нового корпоративного мира. Друкер предсказал, что корпоративная прибыль будет зависеть от умственных усилий, и что каждый отдельный работник умственного труда, обладающий слишком специализированными навыками, чтобы их можно было разбить на «повторяющиеся, простые, механические движения», поставленные сверху, должен будет решить, как «применить свои знания как профессионал » и следить за собственной продуктивностью. «За работником умственного труда нельзя наблюдать внимательно или подробно, - писал Друкер в книге« Эффективный руководитель »1967 года.« Он должен руководить собой ». 


Акцент Друкера на автономии работников умственного труда имел смысл, поскольку не было очевидного способа деконструировать усилия, необходимые для новых важных должностей середины века, таких как корпоративные исследования и разработки или рекламный копирайтинг, в последовательности оптимизированных шагов в стиле конвейера. Но на Друкера также повлияла политика времен холодной войны. Он рассматривал творчество и новаторство как ключ к тому, чтобы оставаться впереди Советов. Ссылаясь на изобретение атомной бомбы, он утверждал, что научная работа такой сложности и двусмысленности не могла быть осуществлена ​​с использованием жестких методов индустриальной эпохи, которые он сравнивал с централизованным планированием советской экономики. Он предположил, что будущие отрасли промышленности должны будут работать «локально» и «децентрализованно». 


Чтобы поддержать свой акцент на автономии работников умственного труда, Друкер представил идею управления по целям - процесса, в котором менеджеры сосредотачиваются на постановке четких целей, но детали того, как они достигаются, остаются за отдельными людьми. Эта идея чрезвычайно важна и редко обсуждается. Вот почему современный офисный работник завален количественными ежеквартальными целями и мотивирующими заявлениями о миссии, но почти не получает указаний о том, как на самом деле организовать эти усилия и управлять ими. Таким образом, во многом благодаря Друкеру в 2004 году, когда Мерлин Манн оказался подавленным своей работой, он принял как должное, что решение его проблем будет найдено в оптимизации его личных привычек. 


По мере роста популярности 43 Folders росло и влияние Манна на мир онлайн-производительности. Одним из прорывов этого периода стало новое организационное устройство, которое он назвал «хипстерский КПК». До появления смартфонов карманные устройства, такие как Palm Pilot, не использовались. 

Существовала выдумка известная как «персональные цифровые помощники»(personal digial assistant); хипстер-П.Д.А. был аналогом. Инструкции по его изготовлению были очень простыми: «1. Возьмите пачку учетных карточек размером 3x5 дюймов. 2. Скрепите их вместе зажимом для бумаг. 3. Шага 3 нет ». «Устройство», как предположил Манн, идеально подходило для реализации GTD: верхняя учетная карточка могла служить ящиком для входящих сообщений, где задачи можно было записывать для последующей обработки, а цветные карточки в стопке могли действовать как разделители для организации задач под проект или контекст. В статье 2005 года в Globe and Mail отмечалось, что Ян Кэпстик, пресс-секретарь Новой демократической партии Канады, владел хипстер-P.D.A. вместо BlackBerry. 


В то время как G.T.D. становился все более популярным, рвение Манна к собственной практике начало угасать. Переломный момент в его творчестве наступил в 2007 году, вскоре после того, как он выступил с речью об управлении электронной почтой перед переполненной аудиторией в штаб-квартире Google в Маунтин-Вью. Основываясь на классической идее продуктивности о том, что офисный работник не должен касаться одного и того же листка бумаги более одного раза, Манн изложил новый метод быстрой обработки электронной почты. В этой системе вы должны прочитать каждое электронное письмо только один раз, а затем выбрать из ограниченного набора параметров - удалить его, ответить на него, отложить его (переместив в папку сообщений, требующих длинных ответов), делегировать его или “Сделать это” (извлекая и выполняя действие в его ядре, или захватывая его для последующего внимания в такой системе, как GTD). Цель состояла в том, чтобы применять эти правила механически, пока ваша стопка цифровых сообщений не опустеет. Манн назвал свою стратегию Inbox Zero. После того, как Google загрузил на YouTube видеозапись его выступления, этот термин вошел в обиход. Редакторы начали расспрашивать о продаже книг. 


Вскоре после этого Манн опубликовал самокритичное эссе «43 Folders», в котором показал растущее недовольство миром личной продуктивности. Где сказал, что принцип продуктивности становится непостижимой и усложняющей самоцелью: составление списков – «карго культ», а настройка системы – зависимость. «Более чем несколько дней я задавался вопросом, чего именно я пытался достичь», - писал он. 

Частично проблема заключалась в рекурсивном качестве его работы. Усовершенствование своей системы продуктивности, чтобы он мог более эффективно вести блог о продуктивности, заставил его почувствовать себя так, как будто его «швыряет грозное устройство Голдберга» его собственной разработки; временами он говорил: «Я думал, что схожу с ума». Он также задавался вопросом, действительно ли подход, которого он придерживался, действительно помог решить его разочарование. Ему казалось, что можно реализовать множество лайфхаков, основанных на G.T.D., не чувствуя себя «более компетентным, стабильным и живым». Убирал в доме, удаляя посты. На новой странице «О нас» объяснялось, что 43 Folders больше не является блогом о продуктивности, а «веб-сайтом, посвященным поиску времени и внимания для наилучшего творчества». 

Публикации Манна стали реже. В 2011 году, после пары лет бессвязного писания, он опубликовал прощальное эссе под названием «Крэнкинг» - размышления о болезни своего отца и описание собственных усилий по написанию книги о Inbox Zero после того, как разочаровался в личной производительности, как концепции. «Я печатал и печатал. Я переставлял и переставлял, - вспоминал он. «Я закончил проверять. И я готов внести изменения ». Отметив, что его редактор, вероятно, расторгнет его книжный контракт, он закончил приторно-сладким: «Спасибо за внимание, ботаники»…

 

Даже после потери одного из лидеров движение за повышение производительности продолжало процветать, потому что культура перегрузки, которая его вдохновляла, продолжала ухудшаться. G.T.D. К нему присоединились многочисленные другие попытки укротить раздувшиеся обязанности по работе, от метода перекидного журнала до бурного роста приложений для повышения производительности на базе смартфонов, моего собственного вклада в движение, призыв отдать предпочтение «глубинной» работе против «поверхностной». Но ни один из этих ответов не решил основную проблему. 

Утверждение представителей сектора знаний о том, что продуктивность - это личный вопрос, по-видимому, привело к так называемой «трагедии общественного достояния», в которой люди, принимающие разумные решения для себя, обеспечивают негативный групповой результат. В настоящий момент жизнь офисной служащей становится значительно проще, если она может отправлять сообщения, требующие немедленного ответа от коллег, или рассылать запросы и задачи другим в разовой форме. Но совокупный эффект такого постоянного, неструктурированного общения когнитивно вреден: на принимающей стороне поток информации и требований делает работу неуправляемой. Один человек мало что может сделать для решения проблемы. Работник может отправлять меньше запросов по электронной почте другим и стать более последовательным в работе, но он все равно будет получать запросы от всех остальных; и, если он решит сократить время на остальных он затормозит работу других людей, и окажется под социальным давлением. 

В этом контексте недостатки систем персональной производительности, таких как G.T.D. становятся ясными. Они не решают напрямую фундаментальную проблему: коварно бессистемный способ работы разворачивается на организационном уровне. Они только помогают людям справиться с его последствиями. Высокооптимизированная реализация G.T.D. могла бы помочь Манну организовать сотни задач, которые ежедневно беспорядочно приходили в его почтовый ящик, но это никак не могло уменьшить количество этих запросов. 


Есть способы исправить деструктивные эффекты культуры перегрузки, но такие решения должны начаться с переоценки Питера Друкера, настаивающего на автономии работников умственного труда. Мы должны признать, что производительность никогда не может быть полностью личной. Но должна быть подключена к системе, которую мы можем изучать, анализировать и улучшать. 


Одним из немногих ученых, серьезно исследовавших продуктивность интеллектуального труда в последние годы, является Том Дэвенпорт, профессор информационных технологий и менеджмента в Babson College. Он сказал мне, что многие организации заявляют, что заинтересованы в производительности, но они почти всегда добиваются этого, внедряя новые технологические инструменты - электронные таблицы, сетевые приложения, программное обеспечение для совместной работы через Интернет - по частям. По общему мнению, работники умственного труда никогда не потерпят вторжения в привычную им автономию. Идея широкомасштабных реформ, которые могут заменить беспорядок неструктурированных сообщений более структурированным набором процедур, рассматривается редко. 


Хотя в книге Дэвенпорта 2005 года «Мышление ради жизни» была сделана попытка предложить конкретные советы о том, как можно повысить производительность работников умственного труда, во многих местах его советы ограничиваются предполагаемой незыблемостью автономии. В одной главе, например, он исследует возможность рутинной обработки или ограничения задач «транзакционных» работников, которые выполняют аналогичные обязанности снова и снова, с помощью диаграммы для передачи оптимальной последовательности действий. Однако он добавляет, что такая рутинизация просто не понравится «опытным» работникам, которые, по его словам, вряд ли обратят внимание на сложные блок-схемы, предлагающие, когда им следует сотрудничать, а когда им следует оставить друг друга в покое. В конце концов, «Thinking for a Living» не нашел публики. «Из всех моих книг у этой книги были худшие продажи, - вспоминал Давенпорт. Вскоре он переключил свое внимание на более популярные темы, такие как большие данные и искусственный интеллект. 


И все же, даже если мы согласимся с тем, что люди не хотят, чтобы ими управляли на микроуровне, из этого не следует, что каждый аспект работы над знаниями должен быть предоставлен отдельному человеку. Если я компьютерный программист, то, возможно, мне не захочется, чтобы руководитель проекта рассказывал мне, как решить проблему кодирования, но я бы приветствовал четкие правила, ограничивающие способность других подразделений вовлекать меня в бесконечные встречи или требовать ответа на бесконечный поток “срочных сообщений”. 


Преимущества нисходящих вмешательств, направленных на защиту внимания и автономии, могут иметь серьёзное значение. В статье, опубликованной в 1999 году, Друкер отметил, что в течение двадцатого века производительность среднего физического лица увеличилась в 50 раз - в значительной степени результат пристального акцента на то как работать более эффективно. По некоторым оценкам, работников умственного труда в Северной Америке почти в четыре раза больше, чем работников физического труда, и тем не менее, как писал Друкер, «работа над производительностью умственного работника еще только началась». 


Соответственно, мы можем получить ясное видение более продуктивного будущего, вернувшись к Мерлину Манну. В последние годы существования 43 Folders Манн начал заниматься подкастингом. После закрытия своего веб-сайта он более полно обратил внимание на эту зарождающуюся среду. Сейчас Манн ведет четыре обычных подкаста. Одно шоу, «Родерик на линии», состоит из «нефильтрованных» разговоров с другом Манна Джоном Родериком, солистом группы The Long Winters. В другом шоу, «Back to Work», речь идет о продуктивности, смешивая изучение цифровых инструментов в стиле ранних 43 Folders с отступлениями в стиле поздних 43 Folders с целью повышения продуктивности. Недавний выпуск «Back to Work» объединил технический разговор о TaskPaper - программе для составления списков дел для Mac с открытым кодом - с метафизической дискуссией концептуальных переворотах. 


Манн больше не использует полную версию G.T.D.. Он по-прежнему фанат Дэвида Аллена («есть человек, для которого GTD идеально подходит», - сказал он мне), но характер его нынешней работы не порождает огромного груза обязательств, которые тогда привели его к системе, еще в 2004 году. «Мои потребности очень скромны с точки зрения управления задачами», - сказал он. «У меня есть график производства подкастов, – это и списки продуктов» Он все еще использует некоторые важные идеи от G.T.D., такие как развертывание календарных уведомлений, которые напоминают ему о поливе растений и чистке кошачьего туалета. («Зачем мне позволять этому занимать какую-то часть моего мозга?») Однако его день теперь структурирован таким образом, что он может проводить большую часть своего времени, сосредоточившись на автономной, творческой, квалифицированной работе, которую Друкер определил как очень важную для роста экономики. 


Большинство из нас не являются собственными боссами и поэтому не способны радикально пересмотреть структуру своих рабочих обязательств, но в нынешней настройке Манна есть проблеск того, что может помочь. Представьте себе, если бы с помощью некоторого сочетания нового управленческого мышления и технологий мы могли бы внедрить процессы, которые минимизируют время, необходимое для разговоров о работе или борьбы со случайными задачами, брошенными нам спешащими(как и мы) коллегами. Представьте что эта технология позволила бы нам организовать наши дни вокруг небольшого количества отдельных задач. Это способ сохранения существенной автономии Друкера. Этот способ позволит избежать при том неконтролируемой перегрузки, которую может случайно вызвать такая автономия. Это видение привлекательно, но его невозможно реализовать только индивидуальными действиями. Это потребует вмешательства руководства. 


До сих пор было мало инициативы спровоцировать такую передачу ответственности за продуктивность с человека на организацию. Как обнаружил Давенпорт, большинство интеллектуальных компаний скорее сосредоточено на том, чтобы не отставать от технологических достижений, которые могут открыть новые рынки. Чтобы сделать больше, было достаточно просто призывать сотрудников работать усерднее. Ноутбуки и смартфоны помогли этим усилиям, позволив офисным работникам находить дополнительные часы в день для выполнения дел, обеспечивая продуктивность, уравновешивающую неэффективность культуры перегрузки. А потом прибыл covid-19. 


За удивительно короткий промежуток времени из-за распространения коронавируса офисы по всему миру были закрыты. Это неожиданное изменение усилило неэффективность, скрытую в нашем бессистемном подходе к работе. Многие люди ответили тем, что погрузились в мир продуктивных хаков в стиле 43 Folders. По мере того, как мы пытаемся совладать с постоянными кризисами, бесконечными звонками в Zoom и, объединить уход за детьми и домашнее обучение в одни и те же часы, возникает внезапная острая необходимость в тщательной организации задач и сложной синхронизации расписаний. 


Но становится ясно то, что понял и Манн, – индивидуальных усилий недостаточно. Хотя офисы в настоящее время частично открываются, значительный объем работы в обозримом будущем будет по-прежнему выполняться удаленно. Чтобы пережить нынешний кризис, компании, работающие в сфере интеллектуального труда, могут, наконец, быть вынуждены отказаться от настойчивой автономии Друкера и начать задавать сложные вопросы о том, как на самом деле выполняется их работа. 

Кажется вероятным, что любые успешные усилия по реформированию профессиональной жизни должны начинаться с облегчения понимания того, кто над чем работает и как это происходит. Поскольку большая часть наших усилий в офисе теперь сводится к быстрому обмену цифровыми сообщениями, удобно позволить нашим почтовым ящикам стать неформальным хранилищем всего, что нам нужно сделать. Однако эта стратегия скрывает многие из худших аспектов культуры перегрузки. Когда я не знаю, сколько сейчас у вас на тарелке, мне легко добавить еще одну вещь. Когда я не могу видеть, чем занимается моя команда, я могу позволить возникнуть случайному неравенству, когда желающие будут перегружены, а нежелающие останутся довольны. 


Вместо этого рассмотрите систему, которая экстернализирует работу. Следуя примеру разработчиков программного обеспечения, мы могли бы использовать виртуальные доски задач, где каждая задача представлена ​​карточкой, которая указывает, кто выполняет эту работу, и закреплена под столбцом, показывающим ее статус. Быстро взглянув, вы теперь можете узнать обо всем, что происходит в вашей команде, и задать важные вопросы о том, сколько работы нужно выполнять одному человеку за раз. При такой настройке становится возможной оптимизация. 


В разработке программного обеспечения, например, широко распространено мнение, что программисты наиболее эффективны, когда они работают над одной функцией за раз, сосредотачиваясь, “делая спринт”, без отвлекающих факторов, пока не закончат. Вполне возможно, что другие области знаний могут получить аналогичный рост производительности за счет более преднамеренного распределения усилий. Что, если бы вы начинали каждое утро со статусного совещания, на котором ваша команда сталкивается со своей доской задач? Затем можно было составить план относительно того, какие задачи каждый человек будет решать в этот день. Вместо того, чтобы люди чувствовали себя осажденными и обиженными из-за дополнительных задач, которые так же перегружали коллеги, они могли бы выполнить план сотрудничества, разработанный для всеобщего блага. 

Возможность лучше визуализировать работу также позволит более разумные процессы. Если вы заметили, что наплыв административных требований со стороны других подразделений вашей компании подавляет вас и ваших коллег, теперь у вас есть мотивация искать решение. Такая оптимизация маловероятна, если масштабы проблемы скрыты среди мусора, входящего в комплект поставки, и когда производительность по-прежнему рассматривается как вопрос личной воли. 


Независимо от того, обеспечит ли сбой, вызванный коронавирусом, последний толчок, который нам нужен, чтобы отойти от нашей ошибочной приверженности личной продуктивности, мы можем быть уверены, что этот переход в конечном итоге произойдет. Даже если мы убедим себя, что психологический ущерб от культуры перегрузки является приемлемым сопутствующим уроном для быстро меняющегося современного мира, на карту поставлена ​​слишком большая скрытая экономическая ценность, чтобы продолжать игнорировать бессистемный характер того, как мы сейчас работаем. Парадоксально, что Друкер, тот самый человек, который превозносил потенциал продуктивности интеллектуальных работников, помог внедрить идеи, которые с тех пор сдерживали его. Чтобы двигаться вперед, мы должны отойти от приверженности Друкера к полной автономии - предоставить свободу в том, как мы выполняем задачи, не допуская хаоса в том, как эти задачи распределяются. Другими словами, мы должны признать тщетность попыток обуздать нашу безумную трудовую жизнь в одиночку и вместо этого вместе спросить, есть ли лучший способ добиться цели.




Оригинал статьи на английском в Newyorker от 17.11.20

©Виктор Огнев 2020